Hay empresas que creen que su ventaja competitiva es tener más oferta, más perfiles, más opciones. Hutrit descubrió lo contrario: su salto llegó cuando dejaron de ser “un marketplace con miles de perfiles” y se convirtieron en una empresa que prescribe la mejor solución al cliente.

Aritz Goikoetxea (CEO y fundador) lo resume con dos métricas muy claras:

• Pasaron de 0 a 17.000€ mensuales recurrentes (MRR) en 4 meses.
• Y llegaron a 15 clientes recurrentes, con varios que llevan más de 6 meses pagando mes a mes (retención real, no solo venta puntual).

Hutrit conecta empresas con talento de calidad en LATAM, expertos en tecnología y marketing, evitando a las empresas “el drama” de crecer equipo: reducen riesgos y aportan garantías.

El punto A: un gran producto… que no vendía

Cuando entran, Hutrit no tenía clientes. Su modelo era el típico “cuanto más, mejor”:

• 30.000 perfiles,
• un “súper buscador”,
• una plataforma con muchas posibilidades.

Era espectacular por dentro, pero no estaba alineado con lo que el cliente realmente quería.

Aritz cuenta que hablaron con más de 120 empresas hasta encontrar “la solución exacta”. Y dice algo clave: al principio intentaron forzar su solución… hasta que entendieron que tocaba cambiarlo todo por lo que el mercado estaba pidiendo de verdad.

Esto es importante porque mata un mito: no es que “nadie lo entienda”, es que todavía no has dado con el problema correcto (o no lo estás resolviendo como el cliente lo necesita).

El gran aprendizaje no fue técnico. Fue comercial (y de humildad).

El cambio que desbloquea crecimiento

Aquí está el giro principal.

Hutrit pasa de ser una plataforma donde el cliente busca entre miles de perfiles, a un modelo donde Hutrit prescribe: entiende la necesidad, filtra, propone y acompaña. Aritz lo llama el paso de distributor a totaler, y lo señala como “la pieza clave” para:

• ahorrar tiempo al cliente,
• dar una solución mejor,
• y conseguir resultados.

En lenguaje llano: el cliente no quiere un catálogo. Quiere que le quites trabajo y riesgo.

La ventaja competitiva

Aritz insiste en que el cliente es de lo más importante en la compañía y que el diferencial viene de un enfoque ganar-ganar:

• si el cliente está contento, paga cada mes,
• si paga cada mes, Hutrit gana dinero,
• por tanto, Hutrit tiene un interés económico real en que el cliente tenga éxito y esté satisfecho.

El efecto secundario: foco también ordena al equipo

Cuando se dispara en todas direcciones, no solo sufre el cliente: sufre el equipo.

Aritz lo cuenta claro: sin foco, el trabajo se dispersa, la gente no sabe qué hacer y se descoordina la “cadena de montaje”. Al decidir ofrecer una única cosa y hacerla muy bien, consiguen:

• coordinar mejor,
• funciones claras,
• menos ruido interno.

Conclusiones

1. Más oferta no es más ventas. A veces es más fricción. La gente no quiere buscar: quiere que le prescriban.
2. Hasta que no hablas con el cliente real, estás adivinando.
3. El foco no es solo marketing; es operación. Ordena al equipo y hace que cada uno sepa qué tiene que ejecutar.
4. Si tu modelo gana cuando el cliente gana, la retención se vuelve parte del producto.
5. La recurrencia y permanencia son las señales que indican el “fit” real en el mercado.

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Hay startups que construyen en silencio durante meses. Kode hizo lo contrario: construir con la comunidad mirando.

Manuel Quero Carboneras, CEO de Kode, resume su empresa con una idea clara: crear un ecosistema unificado de hardware open source, software y recursos de aprendizaje para que cualquiera (especialmente jóvenes) pueda crear proyectos de electrónica de forma sencilla.

Y los números del salto son bestiales: cuando entran en Lanzadera habían vendido ~32 dispositivos en una preproducción; a enero de ese año ya tenían 11.000 clientes, y seguían creciendo a un ritmo de ~2.000 al mes.

Construir escuchando

Kode no “inventó un problema”. Manuel lo vivía: es ingeniero, le gusta hacer proyectos de electrónica y sabía que no estaba solo. Lo valida de la forma más directa posible: creando contenido en redes y preguntando. O, lo que es lo mismo, las redes como I+D distribuido en lugar de escaparate.

Su sistema de validación fue casi un laboratorio continuo:

• Vídeos preguntando qué componentes necesitaba la gente (pantalla, sensores, portabilidad, ampliación…)
• Feedback en comentarios y encuestas.
• Iteración

La trampa del “sobredesarrollo”

Cuando escuchas tanto al usuario, aparece un riesgo real: querer meterlo todo.

Manuel lo reconoce: llega un punto en el que hay que poner límites para no sobredesarrollar. Y ahí toman decisiones con una filosofía clara:

• Querían modularidad, pero con límites: por ejemplo, eligen 20 pines, porque según su experiencia cubre el 80% de proyectos.
• Pantalla: podrían meter una enorme (les pedían 7”), pero eso rompería el concepto. En su lugar, tomaron la decisión de desarrollar un dispositivo portable de bolsillo y optar por una pantalla AMOLED como mejor opción en base a la propuesta de valor de la empresa.

El aprendizaje es práctico: escuchar al cliente no es obedecerle. Es filtrar con criterio.

Elegir por el cliente

Manuel describe una de las tareas más duras: ser “prescriptor”, es decir, elegir por el cliente la mejor opción.

En electrónica, para un componente (ej. sensor de rotación) hay decenas o cientos de alternativas. Su trabajo fue leer hojas técnicas, comparar y decidir en base a precio, fiabilidad y uso en comunidad educativa/maker. Un producto puede parecer “fácil de usar” pero eso no lo hace sencillo: es simple porque alguien hizo el trabajo complejo por ti.

El giro Lanzadera: foco + mejores decisiones

Kode venía de un perfil ingenieril, con poca base empresarial. Lanzadera les aporta aprendizaje de empresa, métricas, formaciones y algo muy concreto: resolver problemas rápido hablando con gente (“vamos a tomar un café y hablamos”).

Empezaron con la idea típica: “vamos a fabricar en China”. Pero al hablar con gente de Lanzadera que tenía experiencia, detectan que no era lo óptimo para su objetivo (calidad): idioma, cultura, complejidad y control. Deciden fabricar en España, visitando fábricas durante una semana para asegurar calidad y cercanía operativa (si pasa algo, puedes plantarte en 2–3 horas).

Además, Lanzadera les ayuda a decir “no” a oportunidades laterales (trabajos de ingeniería por encargo) para centrarse en una misión: sacar Kickstarter y dedicarle la atención que necesita.

Conclusiones

1. Validar en público acelera. Redes sociales + feedback constante = producto que nace con mercado.
2. Escuchar no es añadir. La diferencia entre buen producto y un “Frankenstein” es poner límites con una filosofía clara.
3. El valor está en decidir por el cliente. Si tu producto “es fácil”, es porque alguien hizo el trabajo difícil (comparar, elegir, descartar).
4. El foco se entrena diciendo NO. Oportunidades laterales hay muchas; crecer requiere obsesión por una misión.
5. La fabricación no es solo coste: es control y calidad. Elegir España fue una decisión de estrategia, no de patriotismo.
6. El dato final lo resume todo: de ~32 a 11.000 clientes en 3 meses.

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Hay startups que mejoran “un poco” cuando entran en un programa. Y hay otras que tocan una palanca que lo cambia todo: convertir el caos operativo en un sistema.

Rodrigo Manrique, CEO y fundador de Veiko, lo explica con una métrica que no admite debate: el tiempo que pasa desde que su proveedor recibe un vehículo hasta que el cliente recoge la compra. De ~16 días a ~9 días. Una reducción de casi la mitad.

Veiko es una plataforma donde subastan vehículos de ocasión para profesionales del sector. Y el “caso de éxito” no va de marketing: va de proceso, roles y liderazgo.

La clave: implantar una “cadena de montaje”

Lo que hacen es sencillo de entender y difícil de ejecutar: montan una cadena de montaje dentro de la empresa.

• Cada compañero tiene un rol definido.
• El coche va pasando por departamentos solo si cumple requisitos.
• Si el coche no está “OK”, no avanza.

Aquí aparece un concepto interno que les ordena el día a día: los “coches verdes”. Son los que pasan de un punto a otro sin problemas hasta que se transaccionan. Y si un coche no es verde, no se “pasa el marrón” al siguiente departamento. Se para, se arregla y luego avanza. Resultado: menos llamadas entre departamentos y menos tiempo perdido apagando fuegos.

El efecto secundario: el equipo respira

Rodrigo remarca algo que muchas empresas no miden: satisfacción del equipo.

Cuando cada persona entiende su rol y se especializa, dejan de vivir pendientes de otros departamentos o de responsabilidades que en realidad no les tocaban. La operativa se vuelve más simple y la carga mental baja.

El cambio invisible: el Nº1 no es “un eslabón más”

Para Rodrigo, lo más importante que hace desde que entra en Lanzadera no es un proceso: es un cambio de rol.

Él mismo reconoce que antes se veía como “un eslabón más” dentro de la operativa diaria. Y en Lanzadera toma conciencia de que su trabajo es otro: supervisar a los líderes del equipo y asegurar que la cadena funciona.

Ese cambio trae una decisión concreta: deja de tasar vehículos, una labor importante, pero operativa, y confía en su equipo para hacerlo.

Conclusiones

1. Una métrica operativa bien elegida puede ser tu brújula. Si mejora de 16 a 9 días, todo lo demás se alinea.
2. La “cadena de montaje” no es una metáfora bonita: es un sistema anti-caos. Si algo no está listo, no avanza.
3. Roles claros = menos fricción interna + más satisfacción del equipo. La eficiencia no solo es para el cliente.
4. El CEO no puede ser un eslabón más. Su rol es asegurar que la cadena funciona y que los líderes están alineados.
5. Delegar una tarea “crítica pero repetitiva” libera crecimiento. Dejar de tasar vehículos es pequeño en apariencia y enorme en impacto.

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