5 Estrategias de crecimiento para startups

En el mundo startup se habla mucho de crecer. A veces da la sensación de que es el único verbo que importa. Crecer en usuarios, en clientes, en ingresos, en MRR. Crecer rápido, además. Y si puede ser exponencial, mejor. El problema es que, en muchos casos, se persigue el crecimiento sin haber definido con claridad qué se está construyendo debajo. Se empuja el acelerador cuando el motor todavía no está ajustado, y durante un tiempo parece que funciona hasta que deja de hacerlo. Es en ese momento cuando el GoTo Market deja de ser un concepto atractivo y se convierte en una fuente constante de fricción.
Porque el Go To Market no va solo de vender más, sino de qué tipo de negocio estás creando mientras vendes.

Vender antes de entender al cliente: un error más común de lo que parece

Hay un patrón que se repite con independencia del modelo de negocio, da igual si hablamos de un SaaS B2B, de un marketplace o de una marca direct-to-consumer.

El equipo es sólido, el producto funciona razonablemente bien y empiezan a aparecer señales tempranas de interés. A partir de ahí, la presión por demostrar tracción empuja a tomar decisiones rápidas: lanzar campañas, contratar ventas, abrir canales, acelerar.

Muchas veces se empieza a vender o incluso tratar de escalar ventas antes de entender cómo compra realmente el cliente. No cómo debería comprar, ni cómo nos gustaría que comprara, sino cómo toma decisiones en la práctica. Los principales drivers que nos expliquen: qué le frena, qué le da confianza, qué le hace avanzar y qué le hace abandonar.

Cuando el Go To Market se diseña sin esa comprensión, lo habitual es que esté enfocado casi exclusivamente en adquirir: meter cosas en el funnel, en generar actividad, en mostrar movimiento. Lo que queda fuera del diseño es todo lo que ocurre después de la primera venta y ese vacío acaba pasando factura en el largo plazo.

El Go To Market no es sólo marketing y ventas

Durante mucho tiempo se ha tratado el Go To Market como una combinación de piezas independientes. Marketing por un lado, ventas por otro, y customer success en algún punto posterior
del recorrido. Además, no debemos olvidar nunca que toda la empresa que no está “de cara al cliente” también trabaja para este cliente, los equipos de producto, people, finanzas o tecnología son también claves en la satisfacción final del cliente.

Para el cliente, todo forma parte de una única experiencia: la promesa que recibe antes de comprar, la conversación que tiene durante la venta y el valor que obtiene después están completamente conectados. Cuando esas piezas no están alineadas, el crecimiento se vuelve frágil.

Un Go To Market bien diseñado no es una secuencia de departamentos, sino un sistema continuo que define cómo entra un cliente, cómo empieza a pagar, qué valor percibe y por qué decide quedarse con el paso del tiempo.

Estrategias de crecimiento o Go To Market motions

Existen distintas formas de llevar un producto al mercado: Founder-led, sales-led, marketing-led, product-led, partner-led. Lo cierto es que todas pueden funcionar, pero siempre habrá
particularidades según la industria y la dinámica competitiva. El error más habitual no es elegir “mal”, sino elegir sin tener en cuenta el tipo de cliente, la fase de la empresa y el nivel real de madurez del producto.

Founder-led Growth

La estrategia de crecimiento liderada por el founder suele aparecer de forma natural en las primeras etapas de una startup. Y aunque muchas veces se vive como algo provisional o poco profesional, en realidad es uno de los enfoques más valiosos que existen cuando se utiliza con el objetivo correcto.

Este enfoque suele funcionar bien cuando el producto aún está en construcción, cuando el problema no está del todo definido o cuando el equipo necesita entender con precisión quirúrgica por qué alguien compra y por qué alguien no lo hace. El founder, al estar en contacto directo con el cliente, capta matices que rara vez aparecen en un dashboard: expectativas poco realistas, objeciones mal formuladas, usos inesperados del producto o fricciones que nadie había anticipado.

Empieza a dejar de funcionar cuando se mantiene por inercia. A partir de cierto punto, el founder deja de ser el mejor canal de aprendizaje y se convierte simplemente en un cuello de botella. El negocio necesita repetibilidad, no más conversaciones exploratorias.

Funciona para aprender y ajustar. No funciona cuando el aprendizaje ya no compensa la falta de foco y escalabilidad.

Sales-led Growth

El enfoque sales-led tiene sentido cuando la decisión de compra no es trivial. Cuando el ticket es relevante, el problema es complejo o el riesgo percibido es alto, la venta necesita conversación. No porque al cliente le guste hablar con comerciales, sino porque necesita reducir incertidumbre.

Este modelo suele funcionar especialmente bien en contextos B2B donde hay varios decisores, procesos internos de validación y una necesidad clara de justificar la inversión. En estos casos, un buen proceso comercial no empuja, sino que ordena la decisión del cliente y le ayuda a avanzar con seguridad.

Empieza a fallar cuando se aplica de forma indiscriminada. Cuando se trata igual a clientes con niveles de complejidad muy distintos, o cuando se monta un equipo de ventas antes de haber
definido con claridad qué tipo de cliente justifica ese coste. En esos casos, el sales-led se convierte en una estructura cara que persigue oportunidades que nunca debieron entrar en el pipeline.

Funciona cuando hay complejidad real que resolver. No funciona cuando se utiliza para tapar un mensaje poco claro o un producto que todavía no está listo.

Marketing-led Growth

El marketing-led growth funciona mejor cuando el mercado está mínimamente educado. Cuando el cliente ya es consciente de su problema, está buscando soluciones y necesita orientación para comparar alternativas. En ese contexto, el marketing no crea la necesidad, la canaliza.

Esta estrategia de crecimiento suele dar buenos resultados en mercados maduros o en categorías donde el problema está bien definido. El contenido, la visibilidad y la consistencia de mensaje ayudan a generar confianza y a acelerar decisiones que ya estaban en marcha.

Empieza a fallar cuando se utiliza como palanca principal en mercados inmaduros o poco definidos.
En esos casos, el marketing tiende a generar volumen sin intención real de compra. Tráfico, leads y métricas que crecen, pero que no se traducen en clientes que se queden.

Funciona cuando acompaña una decisión. No funciona cuando intenta forzarla.

Product-led Growth

El product-led growth funciona cuando el producto es capaz de demostrar su valor por sí mismo, sin necesidad de explicación externa. Esto suele ocurrir en soluciones con tickets bajos o medios, problemas bien definidos y usuarios con autonomía suficiente para probar y decidir.

Cuando funciona, es extremadamente eficiente. Reduce fricción, acelera la activación y disminuye la dependencia de equipos comerciales. Pero también es uno de los enfoques más exigentes, porque no perdona una mala experiencia de usuario ni una propuesta de valor difusa.

Cuando funciona, es extremadamente eficiente. Reduce fricción, acelera la activación y disminuye la dependencia de equipos comerciales. Pero también es uno de los enfoques más exigentes, porque no perdona una mala experiencia de usuario ni una propuesta de valor difusa.

Empieza a fallar cuando se confunde PLG con simplemente ofrecer un free trial. Si el usuario no llega rápido al momento en el que entiende el valor real del producto, el resultado no es aprendizaje, sino churn silencioso.

Funciona cuando el producto está preparado para vender. No funciona cuando se utiliza como atajo para evitar conversaciones incómodas con clientes.

Bajo mi punto de vista, esta es de las más complejas que existe. Hacer un producto que se venda “por si sólo” implica un conocimiento enorme del cliente y saber hacer simple lo complejo. Puede ser útil en startups multiproducto cuando el cliente ya conoce el 90% de la plataforma y al sacar nuevas features, la adaptación puede ser casi self-serve por parte del cliente.

Partner-led Growth

El crecimiento a través de partners puede ser una palanca potente, pero rara vez es un buen punto de partida. Suele funcionar cuando el producto ya ha demostrado su valor, cuando existe una demanda clara y cuando el modelo económico permite repartir valor entre varias partes.

En estos casos, los partners no crean la tracción, la multiplican. Ayudan a escalar más rápido algo que ya funciona y a llegar a clientes que, de otra forma, serían difíciles de alcanzar.

Empieza a fallar cuando se utiliza como sustituto de la tracción directa. Buscar partners para resolver un problema de demanda suele generar frustración en ambos lados. Si el cliente no compra directamente, difícilmente lo hará porque alguien se lo recomiende.

Funciona como amplificador. No funciona como motor inicial.

El punto ciego más habitual

Muchas startups se definen como customer-centric, lo complejo es ponerlo en práctica en el Go To Market. Ser realmente customer-centric implica diseñar todo el sistema de crecimiento desde el comportamiento real del cliente. Entender cómo decide, qué le genera fricción y qué necesita para obtener valor. No todos los clientes compran igual, ni se quedan por los mismos motivos.

Aquí aparece una idea que cuesta aceptar: la retención genera crecimiento compuesto; la adquisición no.

Puedes invertir más en captar clientes, pero eso no crea un efecto acumulativo si esos clientes no se quedan o no crecen contigo.

La expansión no es un extra

Uno de los errores más caros es diseñar el Go To Market como si todo terminara en la primera venta. En muchos modelos recurrentes, especialmente en SaaS B2B, la venta es solo el inicio de la relación económica.

La expansión ocurre cuando el cliente obtiene valor, usa más el producto y amplía su relación con la empresa. Si marketing promete una cosa, ventas cierra otra y el producto entrega algo distinto, la expansión se vuelve cuesta arriba. La expansión no es responsabilidad de un equipo aislado. Es la consecuencia directa de un Go To Market bien alineado desde el principio.
Para ello, recomiendo siempre el framework del Bow Tie Funnel que trata de explicar la importancia del crecimiento y expansión de las cuentas unido también a la captación.

El factor tiempo

Uno de los errores más difíciles de detectar —y también de los más caros— en Go To Market no tiene que ver con la estrategia elegida, sino con el momento en el que se decide aplicarla. Porque incluso una buena decisión puede convertirse en un problema serio si llega demasiado pronto… o demasiado tarde.

En startups se habla mucho de qué hacer, pero mucho menos de cuándo hacerlo. Y, sin embargo, el timing lo cambia todo.

Un mismo enfoque de Go To Market puede ser una palanca brutal en una fase concreta y un freno importante en otra. El problema es que, desde dentro, esa diferencia no siempre es evidente. Sobre todo cuando existe presión por crecer, por demostrar tracción o por “entrar en growth” cuanto antes.

• En fases de validación, el objetivo no debería ser escalar, sino reducir incertidumbre. Aquí, construir estructuras pesadas de ventas, invertir fuerte en marketing o intentar automatizar la adquisición suele ser contraproducente. No porque esas palancas sean malas, sino porque todavía no hay suficientes certezas como para alimentarlas bien. En esta etapa, vender sirve sobre todo para aprender.
• Cuando la startup empieza a mostrar señales de early traction, el reto cambia. Ya no se trata solo de entender por qué alguien compra, sino de comprobar si ese comportamiento se puede repetir con cierta consistencia. Es una fase peligrosa, porque el negocio empieza a moverse y eso genera una falsa sensación de solidez. Escalar en este punto sin haber definido bien el patrón suele amplificar el ruido.
• El punto de inflexión llega cuando la empresa empieza a hablar de growth. Y aquí conviene ser muy preciso. Growth es haber identificado una palanca que conecta adquisición, activación, retención y expansión de forma razonablemente predecible. Entrar en growth implica foco. Implica decir no a muchas iniciativas que podrían ser interesantes, pero que no refuerzan la palanca principal. Añadir complejidad demasiado pronto suele diluir justo aquello que empieza a funcionar.
• Y solo después llega el escalado de verdad. El momento en el que tiene sentido introducir más especialización, más equipos y más sofisticación. Incluso aquí, el timing sigue siendo clave. Escalar no es hacerlo todo a la vez, sino introducir complejidad de forma deliberada. Saltarse fases suele justificarse con argumentos razonables. En la práctica, lo que se gana a corto plazo se pierde más adelante en forma de ineficiencia, churn o desgaste del equipo.

Go To Market como sistema

El Go To Market es un sistema vivo que conecta cliente, producto y economía.Las startups que funcionan no son las que hacen más ruido, sino las que entienden mejor qué tipo de crecimiento les conviene y actúan en consecuencia.
Algo fundamental para poder enfrentarte a las decisiones estratégicas del Go To Market es entender dónde está el mayor reto, enfocarte en él y actuar. Este árbol de decisión es una herramienta que ayuda en este proceso y sirve como punto de partida.

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